一年一任的善意，為什麼總是來不及累積？
—— AI 時代，扶輪社服務計畫的一個現實解法
周端政｜文化系統觀察者・AI 語意工程實踐者・樸活 Puhofield 創辦人
S0｜開頭｜我們都很努力，但為什麼總覺得「可惜」？
在扶輪社裡，很多時候的「可惜」，並不是因為事情沒有做，而是因為事情做完就過去了。
一年一任的制度，讓每一屆的幹部都必須在極短的時間內完成交接、理解現況、重新對齊方向，然後立刻投入服務。大家都很認真，也都很珍惜有限的服務年度，但現實是——
很多時間花在重新理解、重新確認、重新訪談，真正能用在深化服務本身的時間，反而被壓縮了。
這樣的情況，在不同地區、不同扶輪社，其實反覆出現。
不是因為有人做得不夠好，而是因為制度本來就要求高度理想，但人力與時間卻始終有限。
尤其在服務計畫的前期，需求評估、實地踏訪、利害關係人訪談，這些本來就是國際扶輪所強調、也是服務能否對準真正需求的關鍵步驟。但在一年一屆、幹部輪替的現實下，這些工作往往變得高度仰賴個人經驗與臨場判斷，也因此很難被完整留下、累積與接續。
於是我們常有一種感覺：
方向是對的，心意也是真的，只是每一屆都必須重新花力氣，把同一件事情再走一次。
這正是許多扶輪社在實務中共同面對、卻很少被完整說清楚的痛點。
S1｜另一個大家其實都遇過的現實：
資訊不缺，但很難在有限時間內「對齊世界」
除了時間與人力的限制，很多扶輪社在規劃服務計畫時，其實還會遇到另一個非常現實、卻不太容易說出口的狀況——
不是不知道該怎麼做，而是不確定「別人已經做到哪裡了」。
在地區服務或國際服務的提案過程中，我們常常需要參考其他地區、其他國家的成功案例，看看哪些做法已經被驗證、哪些模式值得借鏡。但在實務上，這件事往往非常花時間，也高度仰賴個人的人脈、語言能力與過往經驗。
有時候資料其實散落在世界各地的扶輪社網站、報告或簡報裡，
只是我們沒有足夠的時間，一一搜尋、閱讀、比對與整理。
結果常常是：
能找到的案例有限，對照的視角也不夠完整。
在國際服務的情境下，這個問題會更加明顯。
提案與修正往往需要跨語言溝通，不論是英文、其他語系，甚至是當地語言，都增加了審稿與溝通的成本。即使內容方向正確，光是文字對齊與表述修飾，就可能消耗掉大量本來可以用在討論服務本身的時間。
更進一步說，當服務計畫涉及跨文化、跨背景的對象，例如原住民、新住民，或不同文化脈絡的社群時，扶輪社其實都非常謹慎。
大家都希望做的是「真正有幫助的服務」，而不是因為文化理解不足，造成誤解或不必要的摩擦。
只是在一年一屆、時間有限的現實下，
要在計畫初期就充分理解不同文化之間的差異，並且隨著討論與執行持續修正，對任何一個志工團隊來說，都不是一件輕鬆的事。
這些困難，並不是能力問題，而是資訊量、語言、文化理解，已經遠遠超出單一團隊在有限時間內可以負荷的範圍。
S2｜這些反覆出現的痛點，本質其實只有一個：
好的服務，很難在有限任期內被「累積與放大」
把前面這些場景放在一起看，其實會發現它們指向的是同一個核心痛點。
不論是一年一任的交接壓力、
需求評估與訪談高度仰賴個人經驗、
國際案例難以快速整理與對照、
或是跨語言、跨文化服務所帶來的理解成本，
這些問題的本質都不是「做不到」，而是——
很難在有限的任期與人力下，被系統性地累積下來。
在扶輪社的實務運作中，
每一屆其實都已經投入了大量心力，
也往往做出了對當年度來說最好的選擇。
只是這些判斷、比較、修正與學習，
多半停留在當下的會議、文件或個人的記憶裡，
很難自然地轉化為下一屆可以直接接續的基礎。
於是，每一屆看起來都像是在「重新開始」，
不是因為前一屆沒有留下東西，
而是因為留下來的內容，缺乏一個容易被查詢、被對齊、被再次使用的形式。
這也正是為什麼，許多扶輪社會有一種共同的感受：
我們其實一直在做對的事情，
只是受限於時間、語言、文化與資訊量，
很難把這些努力放大到超過單一年度、單一團隊的範圍。
如果用一句話來形容這個痛點，那會是：
問題不在於扶輪社做了多少服務，
而在於這些服務的經驗，很難在制度與時間的限制下，被有效地累積與放大。
也正是在這個位置上，
AI 才開始出現它真正有意義、而且能輔助任何人角色的空間。
S3｜不是多做一件事，而是讓原本就該做的事，變得不那麼吃力
如果把前面提到的那些痛點重新看一次，其實會發現一個共同特徵：
它們都發生在服務計畫的「前段」與「中段」，而且高度消耗人力與時間。
這些工作，本來就是扶輪社在規劃服務時必須做的——
需求評估、資料蒐集、案例對照、跨語言溝通、文化理解、文件整理、內部對齊。
問題不在於是否重要，而在於每一屆都必須用有限的時間，把同樣的功課再做一次。
在 AI 時代，改變的並不是扶輪社的服務精神，而是我們多了一個可以協助處理這些「結構性消耗」的工具。
AI 在這裡的角色，並不是替人做決定，也不是幫忙「想點子」，
而是擔任一個隨時可查詢、可比對、可整理的數位助理，
把原本需要大量人工完成的整理與對齊工作，變得相對輕鬆。
例如，在規劃服務計畫之前，
AI 可以協助快速整理國際扶輪相關的操作指引、流程重點與注意事項，
讓團隊在討論時，有一個共同、清楚的基準，而不必各自查資料。
在需求評估與踏訪準備階段，
AI 可以協助把訪談重點、觀察面向與常見注意事項條列出來，
讓實地踏訪更像是「有準備的傾聽」，而不是臨場發揮。
在國際服務或跨地區合作時，
AI 也可以快速蒐集不同國家、不同扶輪社已經完成的案例與做法，
作為當下討論時的對照參考，
幫助團隊判斷哪些方向已經被驗證，哪些地方可能需要調整。
而在涉及跨語言、跨文化的服務計畫中，
AI 更可以成為一個即時的多語系輔助工具，
協助理解文件內容、修整文字表述，
甚至在計畫初期，先行探索不同文化背景之間可能存在的差異，
以降低誤解與不必要摩擦的風險。
這些事情，本來就有人在做。
差別只在於：
現在，我們不必再完全用人力去硬撐這些高消耗的工作。
AI 在這裡做的，不是改變服務的本質，
而是把人類有限的時間與精力，
從重複整理、反覆對齊中釋放出來，
讓它們能真正用在「服務本身」上。
S4｜把力氣用在送件之前：
在內部會議中，就先完成篩選、查核與對齊
在許多扶輪社的實務經驗中，
服務計畫最花時間、也最消耗心力的時刻，
往往不是在「想要做什麼」，
而是在送件之後，才發現需要補資料、改方向、重新對齊規範。
這樣的情況並不罕見。
不是因為計畫本身不好，而是因為在有限的時間內，
很難一次就把「我們想做的」、「我們能做的」，
以及「地區或國際服務計畫所需要的內容與格式」完整對齊。
在過去，這些對齊工作往往只能靠幾位幹部反覆討論、逐條確認，
既耗時，也高度仰賴個人對規範的熟悉程度。
而在一年一屆、成員不固定的現實下，
這樣的負擔，很容易集中在少數人身上。
在 AI 的協助下，這個流程其實可以前移。
在正式送件之前，
AI 可以作為一個即時的檢核輔助，
協助團隊在內部會議中，先行比對服務計畫的內容，
是否已涵蓋地區或國際扶輪所重視的關鍵要素，
例如需求評估、在地參與、永續性、執行可行性等。
這樣的比對，並不是替人做判斷，
而是讓討論有一個共同的參照基準，
避免會議時間花在「是不是漏了什麼」，
而能更專注在「這個方向是否值得投入」。
換句話說，
AI 在這個階段的價值，
不是讓計畫變得完美，
而是讓不適合送出的計畫，提早被看見；
讓還需要補強的地方，在內部就先被討論清楚。
這對扶輪社來說，其實是一種保護。
它保護的是志工的時間，
也是保護每一屆幹部有限的精力，
不必在事後反覆修正，而能在前端就做出更成熟的選擇。
當這樣的做法成為常態，
送件不再是一個充滿不確定性的關卡，
而是團隊已經共同走過的一個自然節點。
S5｜一年一屆不是問題，
沒有留下「可被接續的結構」，才是最可惜的地方
在扶輪社裡，一年一任從來就不是缺點。
它代表的是輪值、參與、培養不同成員承擔責任的制度精神。
問題從來不在於「換人」，而在於換人之後，事情是否只能從頭來過。
許多扶輪社其實都有交接資料、會議紀錄、服務成果報告。
只是在實務上，這些內容往往以文件、簡報或零散筆記的形式存在，
很難快速讓下一屆理解：
當初為什麼選擇這個方向？
哪些地方曾經討論過、修正過？
哪些想法是因為資源限制而暫時放下，而不是被否定？
於是，新一屆幹部在時間有限的情況下，
只能從結果開始理解，
卻很難看見前一屆所累積的判斷過程與思考脈絡。
不是不想承接，而是不知道從哪裡接起來。
在這個位置上，AI 可以扮演一個非常低調、卻很關鍵的角色。
它不是新的決策中心，也不是取代交接的制度，
而是作為一個持續整理、保留與可查詢的結構性記憶。
在服務計畫的形成、修正與執行過程中，
AI 可以協助把討論過的選項、修正的理由、暫緩的方向，
以結構化的方式留下來。
這些內容，不是為了回頭檢討誰做得好不好，
而是讓下一屆在接手時，
能快速理解「我們現在站在哪裡」。
當這些判斷與歷程能被留下，
一年一屆的制度，反而會變成優點。
每一屆都能在前一屆的基礎上，
往前多推一點，而不是原地踏步。
這也讓「永續」不再只是一個目標或口號，
而是一條可以被回顧、被修正、被接續的實際路線。
服務，不再只屬於某一個年度，
而是逐步累積成扶輪社共同走過的一段歷程。
S6｜為什麼這件事，最適合由「地區層級」來推動？
如果把前面提到的做法放回扶輪社的實際運作中來看，
會發現一個很關鍵的現實：
這不是某一個扶輪社特別需要的能力，而是整個地區都會反覆用到的能力。
單一扶輪社，可以嘗試、可以摸索，
但在一年一屆、人力有限的情況下，
要同時兼顧服務執行、計畫對齊、紀錄累積與工具熟悉，
其實並不輕鬆。
反而是地區層級，本來就具備幾個天然的優勢：
地區的運作是跨屆的。
它不隨單一社長任期而結束，
也更容易累積長期方向與共通的工作方法。
地區也本來就肩負著訓練與支持的角色。
不論是社長當選人訓練、幹部訓練，
或是服務相關的講習與工作坊，
本來就是地區用來協助各扶輪社「少走冤枉路」的重要平台。
如果把「AI 作為服務規劃的輔助工具」
放在地區訓練的脈絡中來看，
它的定位就會非常清楚：
不是要求每一位扶輪人都成為科技專家，
而是讓大家在共同的框架下，
知道哪些事情可以交給工具處理，
哪些事情仍然必須由人來判斷與決定。
透過地區層級的課程與示範，
各扶輪社可以用相同的語言來理解需求評估、案例對照、送件前查核與紀錄留存。
這不但降低了個別社團自行摸索的成本，
也讓不同扶輪社之間，更容易互相理解與合作。
更重要的是，
當這樣的做法在地區層級被建立起來，
服務的品質與深度，
就不再只取決於單一年度、單一團隊的熟悉程度，
而是成為整個地區可以共享、可以持續優化的能力。
這樣一來，
AI 不只是某一屆的工具，
而是成為地區支持扶輪社服務的一部分基礎設施。
它靜靜地存在，
讓每一屆、每一社，
都能在有限的時間裡，
把心力用在真正重要的服務上。
S7｜結語｜讓扶輪社的服務投入，被真正放大與珍惜（最終定稿）
回到最根本的問題：
一年一任，真的讓扶輪社的服務變得困難嗎？
其實不是。
真正困難的，從來不是輪替，而是在有限的時間與心力之下，如何不讓已經投入的努力被反覆消耗。
在 AI 時代，引入工具的目的，並不是要扶輪社做得更多、更快，
而是讓原本就必須完成的那些工作，
在不增加負擔的情況下，變得更輕鬆一些。
當這些高消耗、重複性的工作能被有效協助，
人所付出的時間與心力，
就不必再卡在反覆整理與重新對齊之中，
而能真正用在理解需求、建立關係與做出判斷上。
這正是 AI 在扶輪社服務脈絡中最實際、也最有價值的位置。
它不是一個需要被追逐的趨勢，
而是一種能夠在更低的時間與心力成本下，
讓扶輪社以更輕鬆的方式，產生數倍服務效益的輔助方式。
當同樣的投入，可以帶來更大的影響，
一年一任就不再只是時間的限制，
而會成為服務持續累積、逐步放大的節奏。
讓每一屆的努力，都能成為下一屆的起點，
讓善意不再因為制度與時間而被沖淡——
這或許正是 AI 時代，
扶輪社能夠讓 AI 協助放大服務能量的一個關鍵契機。
作者附註（文末說明）
本文作者曾實際參與國際扶輪獎助計畫，
參與範圍涵蓋前期需求訪談、利害關係人之實地踏勘、
計畫內容之討論撰寫與多次送件修正，
以及依國際扶輪規範所進行之計畫審查與驗收流程。
此外，作者亦曾擔任地區服務計畫之主辦社社長，
實際參與服務計畫之規劃與提案作業，
並與多個協辦社共同完成提案流程，
相關計畫亦依程序完成審查並獲得核准。
惟該計畫後續因疫情因素影響，未能進入實際執行階段，
最終依規定完成計畫撤案程序。
作者亦曾實際參與由地區發起之國際義診行動，
該行動屬於國際扶輪國際獎助計畫架構下之服務項目，
並於實地服務過程中參與相關協作與支援。
本文所提出之觀察與建議，
係基於上述實際參與國際獎助與地區服務計畫流程之經驗，
結合扶輪制度運作與服務規劃實務所整理而成。
FAQ
FAQ 1｜為什麼一年一任，會成為扶輪社服務計畫中最常見的結構性痛點？
因為一年一任使得服務計畫必須在極短時間內完成理解、規劃、對齊與送件，許多關鍵工作（需求訪談、案例比對、規範查核）容易被迫壓縮或重做。問題不在制度本身，而在於缺乏能跨屆累積判斷與歷程的結構，導致每一屆都必須重新承擔相同的學習成本。
FAQ 2｜AI 在扶輪社服務計畫中，主要扮演什麼角色？
AI 並不是決策者或構想來源，而是數位輔助與整理角色。它可協助處理高重複、耗時的工作，例如資料彙整、國際案例比對、規範對齊、多語系輔助與討論紀錄結構化，讓人力能專注在需求判斷、關係建立與責任決策上。
FAQ 3｜使用 AI，是否會削弱扶輪社原本重視的人際互動與在地理解？
不會。恰恰相反，AI 的價值在於降低非必要的消耗，讓人有更多餘裕投入實地踏勘、利害關係人訪談與在地溝通。AI 處理的是「整理與比對」，而真正的理解與選擇，仍然必須由人完成。
FAQ 4｜AI 如何協助扶輪社在送件前，就完成內部對齊與查核？
AI 可在內部討論階段，協助比對計畫內容是否涵蓋國際扶輪重視的核心要素（如需求評估、在地參與、可行性、永續性等），讓團隊在送件前即發現需補強之處，降低退件或反覆修正所造成的時間與心理成本。
FAQ 5｜AI 是否能協助國際服務或跨國、跨文化的服務計畫？
可以。AI 能快速整理不同國家扶輪社的既有案例，並提供多語系理解與文字修整輔助。在跨文化服務計畫中，亦可作為前期探索工具，協助理解文化差異與潛在敏感點，以降低誤解風險，但不取代實地溝通。
FAQ 6｜這樣的做法，是否只適合大型扶輪社或資源充足的社團？
不是。這套思路的核心正是在不增加人力與預算的前提下，提高服務效益。對人力有限的小型扶輪社而言，AI 反而能降低個人負擔，讓團隊更容易完成原本就必須做的規劃與對齊工作。
FAQ 7｜為什麼這樣的 AI 輔助模式，適合由地區層級來推動？
因為地區本身具有跨屆運作與訓練職能，能建立共通框架與語言，避免各扶輪社各自摸索。透過地區訓練與課程示範，可讓 AI 成為穩定的支援工具，而非單一年度或個別社團的嘗試。
FAQ 8｜導入 AI 之後，扶輪社真正能得到的核心改變是什麼？
核心改變不在於「做更多事」，而在於用更輕鬆的方式，把原本的投入放大成數倍影響。當經驗能被累積、判斷能被接續、時間不再被重複消耗，扶輪社的善意與服務能量，才能真正被放大並長期延續。
參考文獻
Rotary International. (2023). Rotary Code of Policies. Rotary International.
Rotary International & The Rotary Foundation. (2024). Areas of Focus policy statements. The Rotary Foundation.
The Rotary Foundation. (2024). Global grant terms and conditions. Rotary International.
The Rotary Foundation. (2023). Community assessment tools. Rotary International.
The Rotary Foundation. (2023). Monitoring and evaluation handbook. Rotary International.
The Rotary Foundation. (2024). Grant management manual. Rotary International.
Rotary International. (2023). Guide to global grants. Rotary International.
Rotary International. (2022). Supporting Rotary clubs and districts. Rotary International.
